Samuel Fernández, Delegado Zona Norte Sigma Biotech: 'La I+D+i es la única palanca de cambio que realmente puede controlar una empresa'.

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(22/11/2018) Continuamos con nuestro capítulo de publicaciones en donde podremos conocer más a fondo el personal que conforma el equipo de Sigma Biotech, los cuales desarrollan día a día cada uno de los proyectos de I+D para nuestros clientes.

En esta segunda edición, charlamos con nuestro compañero Samuel Fernández, Delegado de la Zona Norte de Sigma Biotech y que está presente en nuestra oficina comercial de Vigo situada en Rúa de Pontevedra, 1.

 

Gallego de nacimiento, Samuel es licenciado en Biología Fundamental y Sanitaria; Graduado en Psicología, cuenta además con un Máster en Dirección Ejecutiva de Proyectos. Cuenta con una amplia experiencia en el campo comercial de la I+D+i agroalimentaria, con experiencia de más de 10 años en el sector y en zonas como Galicia, Norte de Portugal, Comunidad Valenciana, Castilla y León o Asturias en donde, entre otras, desempeña sus funciones diarias.¿Queréis conocer un poquito más su trabajo?

 

– Samuel, comparte con nosotros cómo es el día a día de un Delegado de Zona y en tu caso en Galicia.

Evidentemente existe una organización para la actividad laboral en el día a día, como cualquier profesional, así como una gran variedad de tareas que se deben aplicar para alcanzar los objetivos marcados. Pero en resumidas cuentas, podemos hablar a grandes rasgos de las siguientes áreas de actividad: mantenerse constantemente informado en tendencias y necesidades de los diversos sectores objetivo, rastrear a los actores y eventos clave del tejido de innovación, idear y contrastar líneas de trabajo interna y externamente, adaptar la información tanto al cliente interno como al externo y personalizar la oferta a la situación del mercado del potencial cliente.

 

– ¿Cómo cambia la forma de comercializar servicios de I+D+i en función de la zona de actuación?

Lo cierto es que, pese a que España es comparativamente un país pequeño, existe una atomización en cuanto a la dinámica de innovación de las diversas regiones. Aunque la razón no es necesariamente una divergencia del ánimo por innovar de las empresas según su localización. Factores como la concentración por regiones de determinados sectores alimentarios, las políticas internas de innovación derivadas del momento en el ciclo de vida de las empresas o los diferentes mecanismos y estímulos públicos, tienen un impacto más directo a la hora de fomentar las colaboraciones con las empresas.

 

En la práctica, la comercialización de servicios de innovación que es mi papel en Sigma Biotech, no deja de ser una actividad más propia del ciclo de innovación de las empresas en un modelo abierto y, por tanto, debe ser abierta, personalizada y enfocada a mercado. Con lo cual, cada zona es un mundo y cada empresa una potencial fuente de colaboración, con lo que no podemos establecer sesgos a la hora de acercar nuestras ideas o captar las propias de las empresas en función de su origen geográfico. 

 

– ¿La inversión en actividades de I+D+i por parte de las empresas del sector cuando llegaste a esta industria era la misma que en la actualidad? ¿Cómo crees que ha evolucionado el sector de la I+D+i en los últimos años? 

La inversión en general ha crecido, aunque habría que segregar esta respuesta en función del origen de los fondos destinados a la inversión innovadora. En este sentido, la inversión mixta con acceso a fondos públicos es mayor y tal vez ha mejorado su accesibilidad a una mayor variedad y volumen de empresas. Por otra parte, la inversión privada es sin duda mucho mayor. El problema de esta inversión es que está todavía lejana de los agentes de innovación que trabajan para el tejido industrial. Una buena parte del modelo de Sigma Biotech es acercarse a esa innovación interna y conformarse como un aliado no sólo de innovación, sino industrial.

 

Por otra parte, el sector de la I+D no ha evolucionado demasiado en estos años, más bien se ha visto forzado a adaptarse al entorno de la crisis económico-financiera. Esto puede suponer un problema, puesto que como cualquier empresa que cuenta con activos y conocimientos, los organismos de innovación pueden verse forzados a buscar rentabilizar sus inversiones a corto, más que tratar de posicionarse estratégicamente para aportar nuevas soluciones al tejido industrial. Evidentemente, esto afectará más a los agentes de innovación de capital privado, como consultoras o centros privados, que a las OPIS.

 

-¿Qué argumentarías para defender la inversión en I+D+i como una actividad generadora de alto valor y que, a día de hoy, a muchas empresas aún les cuesta ver?

Obviando que habría que definir que entendemos por alto valor y que entiendo que esto depende siempre del modelo de negocio de cada empresa en particular; por mi parte lo resumiría en una frase: la vida es dinámica, si no te mueves, te dejará atrás.

 

Con esto quiero incidir que en un entorno de mercado siempre se van a producir cambios. Es inevitable e incontrolable por parte de las empresas. Cambios en el entorno macroeconómico, entrada de nuevos actores, nuevos usos y costumbres de consumo, nuevas necesidades de los usuarios, cambios culturales, generacionales y legales, y un largo etcétera. Es imposible que una empresa que no contemple el cambio como el estado natural de su ambiente, pueda sobrevivir y más aún prosperar en un entorno competitivo. La I+D+i es la única palanca de cambio que realmente puede controlar una empresa y con la que puede afectar a su entorno adyacente e incluso más allá de este, rompiendo las propias reglas establecidas.

 

– ¿Cuál dirías que es el porcentaje de empresas que aún son más proclives al ‘sin financiación no hay inversión’ en I+D+i? ¿Qué mecanismos de actuación deben poner en marcha las autoridades pertinentes para hacerles cambiar de chip en este tema?

Sin  datos que lo avalen, la percepción que tengo es que siguen siendo demasiadas con respecto al histórico de los últimos años.

 

En mi opinión, este tópico refleja la barrera psicológica que supone la aversión al riesgo. El reto de las administraciones públicas es aportar las herramientas adecuadas para superar esa barrera, puesto que hemos comprobado que las empresas que la superan y consiguen tener éxito, terminan interiorizando la innovación.

 

Actualmente las administraciones públicas mantienen un déficit de base puesto que su ámbito de actuación se enfoca mucho en el acceso al crédito. La diferencia fundamental entre una empresa que innova y una que no, es la implementación de un modelo de gestión estratégica de la innovación, una herramienta fundamental para reducir el riesgo y optimizar la probabilidad de éxito. Precisamente Sigma Biotech es una de las palancas dentro de nuestro propio modelo de negocio, que potenciamos, no sólo en el concepto sino en cómo los desarrollamos.

 

Por poner ejemplos, la propia mentorización pública para la gestión estratégica de la innovación, la eliminación de los suelos presupuestarios de las líneas de financiación públicas o la implementación de cronogramas más realistas para la llegada de productos a mercado. Creo que son conceptos fundamentales a la hora de generar innovación real y útil.

 

-¿Qué factores, aparte del tamaño de cada compañía, consideras que son determinantes para que a unas empresas les cuesta ver más la rentabilidad de este tipo de inversión que a otras, cuando los instrumentos financieros y fiscales prácticamente los mismos entre comunidades autónomas?

La cuestión es que no debemos simplemente percibir la rentabilidad de la innovación. Esta percepción de la rentabilidad tiene que más que ver con los retornos intangibles que genera la propia innovación como en la imagen de marca, el posicionamiento, el capital intelectual o incluso la capacidad de atracción y retención de talento. Pero todo modelo de negocio que persiga una rentabilidad requiere de una gestión estratégica.

 

Esto no cambia con la innovación, que no deja de ser un proceso más dentro las operaciones empresariales y un pilar más de la oferta de valor de una compañía, al margen del origen de las fuentes de financiación. Una innovación sin análisis, objetivación, planificación y monitorización es imposible que pueda ser valorada y percibida como rentable, porque sencillamente no existen las herramientas para ello. Estoy seguro de que ningún empresario se plantearía actualmente enfrentarse a un entorno como el actual sin una estrategia de negocio. La innovación no es distinta.

 

Por ello, el foco debe estar siempre entrado en la cuadratura entre idea de proyecto, modelo de gestión y ejecución, adecuación de los compañeros de viaje” y “momento de mercado”.

 

– ¿Qué recomendaciones harías a todas las empresas que aún no apuestan por este modelo de crecimiento sostenible basado en actividades innovativas?

Primero y fundamental, la innovación no es una cuestión de presupuesto, es algo que parte del autoconocimiento de mi estado como empresa y conocimiento del mercado como oportunidad.

 

Segundo, gran parte de ese conocimiento se halla ya en las empresas, pero no existen ni las herramientas, energías ni prioridad para aflorarlo, gestionarlo y explotarlo, al menos en un principio. Ahí es donde entra un aliado como Sigma Biotech.

 

Tercero, la innovación tiene impacto en el corto, medio y largo plazo. Es un mito el argumento que indica  que solo existe retorno a largo. Posiblemente no se detecta porque la empresa no tiene las herramientas adecuadas para detectarlo, pero está ahí. Los actuales modelos y técnicas de dirección de proyectos nos permiten gestionar y acotar estos riesgos, balanceándolos además adecuadamente a los beneficios.

– ¿Cuáles crees que son los retos aún pendientes de la industria alimentaria?

Principalmente, creo que a nivel global, la integración con el entorno es el reto más importante por su impacto social e industrial. Esto es, integrar las necesidades y expectativas de proveedores, colaboradores y usuarios, principales stakeholders a nivel de desarrollo de producto y procesos. La industria debe posicionarse para cubrir la actual oferta y demanda de información demanda por los consumidores, e integrarla en sus procesos y productos.

 

Este posicionamiento permitirá afianzar los nuevos lanzamientos, tener un retorno constante de su entorno mejorando su posicionamiento competitivo en tiempo casi real. En mi opinión esta será la verdadera intrahistoria de la cuarta revolución industrial que está germinando.

 

 Muchas gracias.
 
 
 
 
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